想象当时只有两家店铺的小蜜蜂连锁店能成功地存活下来。然而小蜜蜂公司的CEO——TONY TAN和他的管理团队决定将麦当劳的进入，看作是一个将他们的连锁店发展成为世界级企业的训练机会。 与有经验的大型全球性企业开展面对面的竞争，给了小蜜蜂的管理者一个时机，去直接体会麦当劳的复杂的运营体系，使得小蜜蜂在20世纪90年代初快速地建立起具有65家分店的连锁店网络，远远地超过了麦当劳在菲律宾的扩张速度。 实际上，小蜜蜂公司所做的并不仪仪是复制麦当劳的运营管理体系，而是不断地从中寻求创新。随着对麦当劳运营模式的深入理解，小蜜蜂逐渐发现了麦当劳公司在战略上的漏洞，麦当劳所采用的美国式的标准化产品线以及美国式决策过程，并不能够很好地符合当地人的偏好及口味。小蜜蜂则提供了一个更加本土化的菜单：略微有一点甜的汉堡、穿心的炸鸡产品以及意大利面条等等，将自己的产品与美国巨人的产品区分开来。 在本土成功地对抗了麦当劳的人侵后，小蜜蜂公司有了向国外市场拓展的构思与经验。1986年，小蜜蜂公司开始进入周边国家，开发出一种以米饭为主的快餐，它的烹饪方法更加符合当地的传统饮食习惯。小蜜蜂公司刚开始国际快餐业务时，尽量避免同麦当劳这样的餐馆业巨头面对面地竞争。而是将它最初的业务在那些很小的、还没有形成快餐产业的国家中开展，如汉莱，关岛，越南。这些经历使得小蜜蜂公司意识到跨国连锁快餐管理中可能存在的问题，并得以建立自己独特的战略。 随着公司的成长，小蜜蜂意识到它所提供的与共不同的更为本地化的产品具有很大的发展空间，它已经能够有足够的力量在更大一点、竞争更为激烈的市场上开展业务。比如印度尼西亚和我国香港。它在印尼市场提供的主要产品是nasilema(以米饭和牛奶为主)，在香港市场上则提供鸡肉饭，这些都远超初期快餐品种：汉堡和炸鸡。在20世纪90年代初期，小蜜蜂公司已经在10个国家建立了24家分店，这些分店大部分位于东南亚与中东地区。 虽然，小蜜蜂的连锁店网络的规模远远比不上麦当劳的网络规模，后者已经在全球100多个国家建立了3000多个分店，但小蜜蜂的运营为它进一步全球化提供了良好的基础。 问题：
麦当劳进入菲律宾马尼拉反映了当今企业经营、管理的什么趋势？
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