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精酿啤酒与商业化啤酒的主要差别是品种多，口味差异大，个性化强。 （)
精酿啤酒与商业化啤酒的主要差别是品种多，口味差异大，个性化强。 ()
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精酿啤酒与商业化啤酒的主要差别是品种多，口味差异大，个性化强。 ()
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第5题
啤酒公司的战略分析和规划
B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的市场份额，公司于2005年年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术在2006年使B牌啤酒在A市的市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。
1．市场调查与分析
经过我们对A市市场进行为期一个月的调查与分析，我们掌握了准确的市场资料，对市场做出了客观的评价：A市市场除高档啤酒市场竞争对手(以百威、喜力、嘉士伯为主)较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所占领，竞争对手较少，但C牌啤酒占绝对的优势，覆盖率达95%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒最低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3～5元/瓶的啤酒消费群体占28%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的最重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度；A市的啤酒市场增长迅速，市场前景看好，A市又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。
2．B牌啤酒自身分析
知己知彼，百战不殆。B牌啤酒之所以在A市多年来业绩平平，除了市场的一些客观原因之外，主要问题还是出在自身，通过分析我们发现B牌啤酒在A市的运作中存在以下失误和不足：
(1)品牌忠诚度较差
虽然B牌啤酒品牌知名度很高，但缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲和力不强，C牌啤酒又占有绝对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚度较差。
(2)网络渠道运行低效
B牌啤酒多年来一直坚持单一的代理制渠道模式，由多家一级代理商把产品销到二批，甚至三批，才到终端。一级商实力有限，直接供货的终端较少，对终端控制力差，造成与C牌啤酒的直销模式相比，B牌啤酒物流效率较低。
(3)终端控制力差
单一的代理制使得B牌啤酒与终端之间的距离较长，缺少有效沟通，一级代理商直接供商的终端非常少，终端对B牌啤酒的忠诚度较差，B牌啤酒对终端的控制力也就不强。
但B牌啤酒又有许多优势资源，只因没有得到充分有效的发挥和利用，只要全面整合企业的优势资源，弥补存在的不足，战略正确，战术得当，必定会在A市打一场翻身仗。通过分析和总结，认为B牌啤酒的优势在于：
①品牌较高的知名度
B牌啤酒是全省单产量最大的品牌，在全省的市场覆盖率达100%，占有率超过40%，具有较高的知名度。只要品牌运作科学，品牌忠诚度会很快提高。
②产品质量优势和品种优势
B牌啤酒公司技术力量雄厚，装备精良，产品质量过硬，是省政府宴会专用啤酒和省名牌产品，质量优势非常明显；B牌啤酒多达20多个品种，而且每年都有2～3个新品种上市，能够更好地满足消费需求。
③营销队伍素质优势
新组建的B牌啤酒公司营销领导班子平均年龄为32岁，均有5年以上啤酒营销经验，业务人员大专以上学历水平的占85%，是一支年轻的知识型的营销队伍。经验丰富、理念先进、学习能力强、市场反应迅速。
④B牌啤酒的实力优势
B牌啤酒是全省最大的啤酒企业，年销售收入超过15亿元，实力强大、资金雄厚，能够大规模对市场进行前期投入，有实力和能力与C牌啤酒展开一场市场争夺战。
结合案例，请回答以下问题：
第7题
第9题
81. 该企业实施的战略适用于()。
选项格式：A.具有很强研发能力的企业
B.市场营销能力较弱的企业
C.产品或服务具有领先声望的企业
D.具有很强市场营销能力的企业
82. 该企业进行的战略控制属于()。
选项格式：A.事后控制
B.回避控制
C.事先控制
D.实时控制
83. 该企业生产该品种啤酒的盈亏平衡点产量为()万瓶。
选项格式：A.90
B.150
C.240
D.400
84. 该企业所进行的产量决策属于()。
选项格式：A.确定型决策
B.不确定型决策
C.风险型决策
D.离散型决策
85. 如果该品种啤酒的产量增加到500万瓶，固定成本增加到650万元，单位变动成本不变，则盈亏平衡时的产品售价为()元/瓶。
选项格式：A. 1.2
B.1.3
C.3.8
D.5.3
第11题
青岛啤酒的前身是1903年由德、英商人建成的“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，这是中国历史上的第一家啤酒厂。从1978年改革开放之初到1997年的20年间，青岛啤酒集团累计实现利税23亿元，年均递增32.48%；累计实现利润12亿元，年均递增37.72%；利润总额由1978年的200万元增加到1997年的1.3亿元，增长了64倍；资产总额从1978年的2800万元增加到1997年的39亿元，增长了138倍。
1995年，“青啤”效益开始出现大幅滑坡现象，1996年青岛啤酒在全国的市场份额只剩2.2%，而50多家“洋啤”在中国市场占有率已达到30%。
青啤集团为中国最大的啤酒出口商和第二大啤酒生产商，具有超大型企业的资格。在改革开放之初，青岛啤酒厂年产仅有2万多吨。搭上了改革快车后，直到1993年，青啤的效益之好，令人仰慕。然而，从此它就开始膨胀了。
1988年，志得意满的青啤公司与外商合资，着手建设一座当时国内规模最大、设计最新、自动化程度最高的现代化啤酒厂，工厂1992年建成，年产14万吨。
次年，青啤兼并了其他几家啤酒厂，成立股份公司，股票上市后国内的A股和香港的H股合计集资16亿元。于是在这一年里，它一气购入了两条德国生产线和两条美国生产线，产量翻了一番，激增至28万吨。
在卖方市场的刺激下，它还要“大干快上”，1994年再建年产25万吨的新厂，并计划于1997年之前达到50万吨，到2000年超过100万吨，为此青啤公司魄力奇大，一举收购了扬州啤酒厂，断然控制了西安汉斯啤酒厂55%的控股权。但是，在规模不断膨胀的同时，青岛啤酒的效益迅速下滑，1993年它的股票每股盈利0.25元，到1996年每股仅盈利7分钱，到1997年连7分钱都不到了。
反观后起的燕京啤酒厂的年产量却跃居全国第一，1997年达到70万吨，而其效益并没有大的下跌。那么，青岛啤酒的问题出在哪里？
青岛啤酒是在1996年下半年开始滞销压库，当初架子拉得太大，投入太多的建设资金，青啤股票上市所筹集的16亿元，除1亿多元用于基建和技术改造外，其余全都得拿去归还银行贷款，企业效益出不来，资金的缺口就无法弥补，假以时日，仍无起色的话，最终都会被拖垮。的确，青岛啤酒败象已露，但是，扩张不当是青岛啤酒“败走麦城”的原因吗？
面对困境，“青啤人”终于认识到：“青啤”的症结在于始终没有跳出计划经济的圈子，啤酒的品种和市场定位单一，市场拓展能力薄弱。于是寻找出路，斗“洋啤”，扬国威，成为“青啤人”的当务之急。他们开始改革机构，精兵简政。他们将1997年定为基础年，确定工作方针为：“远学邯钢、近学海尔，创建青啤模式；外抓大市场、内抓管理，夯实发展基础。”这一年，全厂上下围绕这一方针，工作取得了显著成效。特别是内部管理工作，据当年1至5月份的统计数据，其生产成本比上年同期下降了5000多万元，而生产流程中至关重要的酒损指标下降了近两个百分点。
构筑“金字塔”的市场理念
“青啤”的决策层们清醒地认识到，青岛啤酒的问题，不是质量问题，而是市场问题。过去，青岛啤酒由于受产量限制，只生产高价位的啤酒，专供国宴、高档宾馆、饭店和出口创汇。就连青岛当地人也只能在逢年过节时，凭购粮证每家限购5瓶解解馋。久而久之，青岛啤酒竟然成了大众消费者心中可望不可及的“水中月、镜中花”。随着啤酒饮品在我国的普及推广，各种地方品牌应运而生，啤酒市场也越来越大，相比之下，青岛啤酒由于市场定位“居高不下”，其市场占有率越来越低。而“洋啤”挑战中国啤酒市场看重的就是高档酒市场，因而对青岛啤酒构成的威胁最大。
要生存发展，必须让青岛啤酒真正走进大众消费者心中，这就要求“啤老大”放下架子，生产销售中低档大众啤酒。于是他们转变观念，确定了“市场需要什么酒，就生产什么酒”的营销观念，制定出了“金字塔”式的市场开拓思路和高中低档啤酒全面出击的市场策略。他们将高档啤酒市场比作“金字塔”的“塔顶”，加以巩固，作为与洋品牌抗争的“武器”；而将大众需要的中低档啤酒市场比作雄浑粗壮的“塔身、塔基”，加以夯实。他们根据“大众酒摊成本，高档酒创效益”的经营策略，制定出立足山东、占领青岛、扩大全国市场占有率的具体目标。为巩固“塔顶”的高档酒市场，集团不惜出重金在全国建立自己的销售网络；为了培育青岛啤酒的大众消费群，他们发挥“产地销”的优势，首先在青岛和山东地区推出了青岛啤酒大众酒。由于青岛啤酒大众酒依然保留了传统“青啤”的纯正口味，一面世就深受消费者的喜爱。从1997年开始，瓶装的青岛啤酒大众酒逐渐遍布岛城的大小商家，每到夏季，散桶装的青岛鲜啤酒更是遍布岛城的大街小巷。这种一个酒店一个酒店、一条街道一条街道、一个批发市场一个批发市场的拓展方式，被“青啤人”命名为“地毯式轰炸”、“门对门服务”。到去年年底，青岛啤酒的青岛市场占有率由1996年的20%提高到80%，山东市场的占有率从60%提高到20%以上，全国市场占有率也有了明显的提高。
他们在每个销售根据地都推广了“青岛啤酒直供模式”，积极发展有能力的批发商，大力开展直供业务，逐步建起了一张覆盖全国的市场网络。
青岛啤酒在短时间内迅速打开了青岛、山东乃至全中国的市场，靠的不仅仅是它的品牌和质量因素，他们向消费者推出的“新鲜度”经营理念起到了至关重要的作用。由于啤酒的鲜度是直接影响其营养价值的高低和口感的好坏的决定性因素，因此，近几年，“新鲜度”营销战略在国外啤酒界广为流行。青岛啤酒集团及时引进了国外的这一成功经验，向消费者做出承诺：保证让青岛市民喝上当日酒、当周酒，让全国消费者喝上当月酒。为努力把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中，他们舍得花大本钱进行市场网络建设和直供模式的推广。他们投资4000万元，在山东省境内配置了100辆依维柯箱式送货车、保鲜桶及盛装“大众酒”用的塑料周转箱等设施，保证山东省内市场的直供直销。对全国其他省市的市场，他们则配备了集装箱送货车，发挥公路运输“灵活、快捷”的优势，为各地经销商供货上门。
作为“啤老大”，青岛啤酒长期以来单一的高市场定位，使其在消费者心目中形成了比较固定的印象。青岛啤酒集团刚刚开始调整生产经营策略时，有不少人对其生产出售“大众酒”存在不同的看法，认为“青岛啤酒”堪称国际知名品牌，为争夺低端市场生产出售“散啤酒”，很失身份。然而该集团的新决策层们则认为：青岛啤酒作为一种百年名牌产品，要保持它的“老大”地位，必须时刻接近任何消费阶层的消费者，只有走上了消费者大众的餐桌上，才能走进消费者的心中，消费者只有喝到了青岛啤酒，才能对产品做出品评，才有印象，才能认可这个产品。因而“青啤”应该全面迅速地进入市场。既然进入市场，就要为消费者服务，消费者喜欢喝什么样的酒，企业就应该生产什么样的酒。观念的大转变，不仅使“青啤”诞生了“成捆”的和“手袋”装的定位于大众消费的啤酒，而且也促进了青岛啤酒向更高品质发展。为满足中国香港和澳门地区以及国内高消费市场的需要，青岛啤酒集团在深圳与日本企业合资建起了“青岛啤酒朝日有限公司”，主要开发生产瓶装“纯生”青岛啤酒。瓶装“纯生”青岛啤酒的诞生，无疑将引发中国啤酒消费的一场品质革命，并将引导我国啤酒消费新潮流，更加显示青岛啤酒工艺品质方面的优势。
“新鲜度”管理方法的推广，使青岛啤酒实现了“零库存”，大大节约了资金周转，去年一年仅此一项，就降低资金7000万元。可以说，“新鲜度”营销理念诞生，标志着青岛啤酒终于实现了有史以来的“以生产为中心”向“以市场为中心”的转变。前不久，青岛啤酒集团又根据大众市场的需求，将地方文化与“青啤”品牌相结合，开发出了“青岛栈桥啤酒”，该产品一投放市场就受到消费者的普遍欢迎。
问题：
