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（请给出正确答案）
[判断题]
集团实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。全面预算以年度经营目标为基础，按年度编制资金预算及费用预算，并根据项目分解到月度执行（）
答案
是
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更多“集团实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。全面预算以年度经营目标为基础，按年度编制资金预算及费用预算，并根据项目分解到月度执行（）”相关的问题
第1题
A.必须进一步加强财务管理功能以支持企业的经营管理和决策
B.帮助集团化企业建立完善的全面计划预算管理体系
C.集团资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控
D.集团全面的成本费用管理体系
E.全面、完整、及时、灵活的财务分析、财务评价和财务预测
第2题
假定不考虑其他因素。 要求：
根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。
第3题
实现集团战略财务管理信息化的关键要素是( )。
A．与企业战略目标的有效结合 B．建立集团财务的集中管理
C．建立全面的预算管理体系 D．实现资金的集中管理
E．准确、及时的信息报告系统 F．为决策支持提供依据
第4题
A．增量预算
B．零基预算
C．动态预算，
D．静态预算
第5题
A.加强与银行间的战略合作
B.加强企业集团的预算资金管理
C.理顺资金管理体制，健全相关配套制度
D.实行现金集中管理的风险规避
E.完善集团企业的信息化管理机制
第6题
A.通过信息化的手段达到控制整个集团公司预算编制、执行、调整工作的目标
B.建立基础数据电子档案
C.预算系统与财务、业务系统集成
D.对预算的编制和执行情况进行全面监控、分析
第7题
A.实行全程绩效追踪管理制
B.建设单位财务与会计相对独立管理
C.财政投资资金的供应实行无偿拨款方式
D.一般公共基建项目立项采取计划管理
第8题
A.企业领导的认可与安排
B.树立宏观财务管理的观念
C.全体员工的参与和配合
D.造就高素质的财会队伍
E.完善财务管理机构建设
F.监理责权分明、奖惩挂钩的激励制度
第9题
案例分析题：
资料：华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销; 消费类科技产品的生产、分销和服务; 石油化工产品的贸易、生产和分销; 在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系; 二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？答题要点：在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产分销服务; 以住宅开发带动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式。
(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？
第11题
A.调整企业人事管理体系
B.规范集团财务管理体系
C.实现集团财务数据集中管理
D.满足媒介行业预算管理、行业核算管理的专项要求
