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题目内容
（请给出正确答案）
A.建立一个项目管理信息系统(PMIS)
B.制定一个子项目的工作分解结构
C.按照你得工作分解结构安排工作
D.建立一个编码结构
答案
更多“公司的一个项目使用了分包商，他们需要更详细的项目计划和管理工作的服务，建议他们首先应当（）。”相关的问题
第1题
A.建立一个项目管理信息系统(PMIS)
B.制定一个子项目的工作分解结构
C.按照你得工作分解结构安排工作
D.建立一个编码结构
第2题
该公司以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。
尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是哪一部分导致了边际利润的增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。
他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与 ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。
该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：
机床调试的频率(这包括编程数控机床)；
制造订单数量(这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业)；
采购订单数量(这是采购部门工作量的主要驱动因素)；
产品销售的商店数量；
检查的次数(很多地方需要抽样检查)；
工作面积(分配给过程和设备)；
单个服务人员成本。
很多成本动因对于多个成本库是相同的，项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
尽管实施作业成本法需要花费12个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
研讨问题：
第5题
进度控制重要的一个组成部分是（）。
A.确定进度偏差是否需要采取纠正措施
B.定义为产生项目可交付成果所需的活动
C.评估范围定义是否足以支持进度计划
D.确保项目队伍士气高昂，使团队成员能够发挥他们的潜力
第6题
A.分阶段分专业工程平行承包
B.“设计——采购——施工”(EPC)总承包
C.非代理型的CM承包方式
D.风险型“项目管理总承包”
第7题
A、确定进度偏差是否需要采取纠正措施
B、定义为产生项目可交付成果所需的活动
C、评估范围定义是否足以支持进度计划
D、确保项目队伍士气高昂，使团队成员能够发挥他们的潜力
第8题
A.早期外包由外包商培训公司的信息系统人员，并把网站的运营交给他们
B.晚期外包是由公司自己的信息系统人员完成最初的设计和开发工作，并实施这个系统，直到它成为公司稳定的组成
C.部分外包即公司将部分项目交给另一家专业公司进行设计、开发、实施和运作
D.局部外包将部分项目交给另一家专业公司完成最初的设计和开发工作
E.晚期外包中可以把电子商务系统的维护工作外包
第9题
A、早期外包由外包商培训公司的信息系统人员，并把网站的运营交给他们
B、晚期外包是由公司自己的信息系统人员完成最初的设计和开发工作，并实施这个系统，直到它成为公司稳定的组成
C、部分外包即公司将部分项目交给另一家专业公司进行设计、开发、实施和运作
D、局部外包将部分项目交给另一家专业公司完成最初的设计和开发工作
E、晚期外包中可以把电子商务系统的维护工作外包
第10题
A.职能制组织结构
B.直线制组织结构
C.事业部制组织结构
D.矩阵制组织结构
第11题
Turkcell是对以上观点有正确理解的电信企业的典型。Turkcell是土耳其一家大型移动运营商，同时也是土耳其为数不多的几家在纽约证交所挂牌上市的企业之一。根据对Turkcell的客户策略做出的评估，他们发现自己的客户策略不明确并且运营上也处于分离状态。我们发现这家公司有超过150个项目，所有这些项目都旨在改变业务，但它们中许多却是互相抵触的。
以客户为中心的决策完全是对企业管理的一种合理化。首先，鉴于土耳其移动通信市场步步逼近的放松管制，该公司决定把重点放在保留高价值客户上，为每个客户段提供卓越的客户体验。他们做了一个大胆的决策：将营销中影响客户的部分转移到客户服务外包商那里，从而把自己打造成一个纯粹的客户管理企业。外包商的报酬来自于开发客户价值而不是降低服务成本。所有流程都以客户事件为基础而非内部任务。这样，绩效度量反映的就是客户体验而不是内部产率。每一次与客户打交道都被看作是一个学习和改善客户体验的机会，让客户参与到企业的改善和改革流程之中。它们迅速得到了有效的控制，节约综合性开支和运营性开支3000万的同时ROI也有所增长。
Turkcell取得的成果有目共睹。在市场开放和竞争加剧导致价格一路走低的情况下Turkcell却逆势而上。Mobile@Telecoms 2004年12月报道：“土耳其运营商Turkcell今天宣布公司截至9月底的这个季度净收入与去年同期相比从US＄15100万上升到US＄11700万”。2004年第三季度收入稳步上升至US＄96900万，与2003年第三季度的US＄76500万相比增长60%，而同期的EBITDA从US＄35100万增长至US＄48100万。
问题：
