集团各业务中心为各业务预算管理单位，职责为（）

A.组织各部门进行各项专业预算的编制

B.制定各专业专项预算的核算标准；负责成本管理的中心可制定专项成本预算制度

C.各专业相关预算管理，审核汇总各公司专业对口部门预算报表，对各专业预算结果负责

D.配合项目拿地阶段、定位设计阶段、方案报建阶段经济测算的编制及数据更新

答案

D、配合项目拿地阶段、定位设计阶段、方案报建阶段经济测算的编制及数据更新

发布时间：2023-10-03

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第1题

案例分析题：资料：华润（集团)有限公司（以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接

案例分析题：

资料：华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销; 消费类科技产品的生产、分销和服务; 石油化工产品的贸易、生产和分销; 在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系; 二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。

要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？答题要点：在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产分销服务; 以住宅开发带动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式。

(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？

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第2题

甲公司下属三个业务分部，相关财务资料如下：单位：（万元) 总资产净资产年折旧费用

甲公司下属三个业务分部，相关财务资料如下：

单位：(万元)
	总资产	净资产	年折旧费用
A	2000	1600	80
B	3000	2150	120
C	5000	3400	180
总计	10000	8150	380

业务分部无固定资产投资决策权和对外融资权限。2006年公司董事会下达的利润预算目标为680万元，公司总部管理费用预算75万元，财务费用预算180万元。

要求：

(1)计算各业务分部应承担的基础性利润预算指标。

(2)公司总部最终确定各业务分部利润预算目标还需考虑哪些因素？

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第3题

以不属于投资风险管理“三道防线”的是（）。

A.各有关职能部门和业务单位，负责执行风险管理基本流程，不断完善内部控制机制

B.风险管理职能部门和风险管理委员会，履行全面风险管理职责

C.内部审计部门（和审计委员会），负责开展风险管理监督评价

D.公司董事会，负责审批公司投资战略和投资计划

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第4题

某公司有三个业务类似的投资中心，使用相同的预算进行控制，有关资料如表10—3所示。表10—3　　各投资

某公司有三个业务类似的投资中心，使用相同的预算进行控制，有关资料如表10—3所示。

表10—3　　各投资中心相关资料表单位：万元
项目	预算数	实际数
甲部门	乙部门	丙部门
销售收入	400	360	420	400
变动成本	240	216	256	240
固定成本	124	106	124	124
总资产	200	180	200	200