题目内容
（请给出正确答案）
[单选题]
开业前的市调主要围绕：商圈、客群（）
A.员工
B.个人以往经验
C.竞争对手
D.个体喜好
答案
C、竞争对手
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（请给出正确答案）
A.员工
B.个人以往经验
C.竞争对手
D.个体喜好
答案
C、竞争对手
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第4题
A.参考店铺实际成交概率最高的地域（市）
B.参考生意参谋客群洞察地域（省、市）
C.从万相台人群洞察中找到目标人群占比高的地域进行投放
第5题
北辰跟着客户需求走
1． 企业背景
北辰购物中心于1990年成立，1997年9月6日扩建后重张开业，营业面积18000平方米，是北京北部地区规模最大的百货商厦之一，北京市旅游局定点商店，“北京市消费者满意单位”、“销售服务好先进单位”。北辰购物中心遵循高质、名牌、低价位的经营方针，向广大顾客提供41个大类，8万余种商品；开架售货占95%以上；以一流环境、一流商品、一流管理、一流服务迎接八方宾客；成为集购物、美食、社区服务等多种功能为一体的大型购物中心。
北辰集团公司1990年8月正式组建，其前身是第11届亚运会运动员村服务中心。目前其主要业务是在北京从事投资物业及发展物业、零售商业。投资物业主要为出租、经营及管理集中于亚奥商圈的总建筑面积达47万平方米的大型综合服务物业群，物业包括北京五洲皇冠假日酒店、北京五洲大酒店、北京国际会议中心、汇园公寓、汇园国际公寓、汇宾大厦、汇欣大厦写字楼等。零售商业目前单店经营北京北辰购物中心，未来商业经营将配合公司发展物业项目，并着重参与奥运中心区商业发展规划和北辰大厦的商业配套。发展物业开发并销售包括住宅、公寓、别墅、写字楼在内的多类型、多档次的物业。主要开发项目有：北辰奥林匹克国家会议中心、北辰大厦、北辰绿色家园、北辰奥运媒体村、北辰长岛澜桥别墅、北辰长河玉墅别墅、北辰姜庄湖园林别墅(碧海方舟)、北辰香山项目、汇欣公寓、汇欣大厦。
2． 案例内容
北辰购物中心总经理刘铁林曾经这样解释北辰的营销理念：“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。”
在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，并于2001年创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩，这其中的奥秘何在？
(1) 营销战略：围绕顾客想
作为零售型企业，北辰将客户策略作为其营销战略的核心，从深人细致的顾客研究人手，分析客户群体的收入水平与消费习惯，以此为依据对企业的经营方式进行调整，并在此基础上构造北辰的商圈。具体来讲，包括如下方面：
①顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究
要满足顾客的需要，首要的就是要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是顾客调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。
北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。
②超市+百货商场：新的业态组合
对于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收人群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大的一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取2:7:1的高、中、低档商品结构比例。
根据市场研究的结果，北辰购物中心将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的30%以上，并且为购物中心其他部门吸引了大量客流。
③南客北调：全新的商圈概念
在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。基于北京的交通和城市建设的状况，北辰购物中心把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，北辰根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。
此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者，“西扯”则是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。
(2)营销策略：围绕顾客做
在“围绕顾客想”的营销策略的指导下，北辰确定了其营销策略——围绕顾客做，将最大限度的满足顾客的需求作为企业经营行为的准则，在此前提下进行商品的组合与分类、把握和提升所提供商品的质量，并综合运用价格策略与服务策略，以提高顾客的满意度和忠诚度。
①正确的商品分类与组合
对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰首先确定了其特定的商品分类：将商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。
为满足消费者对必需品一次购齐的要求，相关的商品部需在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。
为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，北辰对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。
更为重要的是，北辰赋予各商品部随时根据顾客需求调整品种组合的权限。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品人手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健晶品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。
②质量是北辰声誉的保证
为了让顾客购物放心，北辰有自己严格的质量保证体系。各商品部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。
③舞好价格这把双刃剑
北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，它们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是设法采购质优价低的商品。
由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，北辰一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货；另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，因此北辰主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。
例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的20%，还有40%的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。
除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。
④优质的服务不仅仅是一张张笑脸
在服务方面，北辰在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰则认为，由于其周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如计算机、照相机、电话机和手机等。因此，该部门专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对计算机或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，北辰重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。
北辰通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，它们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，它们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。
第6题
A.房源角色人，客源合作联盟发起人，客推荐人自动生成业绩比例，不可修改
B.成交人可添加客源合作人/客源成交合作人
C.客源合作人/客源成交合作人业绩比例由成交人自行添加
D.业绩申报后，如果业绩报错，可在商圈经理审核前撤销，重新填报
第7题
A.目标客群的规模与地区分布
B.目标客群的身份背景、产品偏好
C.目标客群对区域竞争对手的认可度
D.目标客群的区域选择
E.目标客群承购能力
第8题
A.全面梳理门店开业计划，内部安排人员每三天上报一次到市公司渠道与公众客户部陈铭OA邮箱（15305564199），滚动计划好，同步反馈计划内部点检表和图片（经纬相机门店和疫情防控规定物资各一张照片即可）
B.内部安排人员每三天上报一次到市公司渠道与公众客户部陈铭OA邮箱（15305564199），滚动计划好，同步反馈计划内部点检表和图片（经纬相机门店和疫情防控规定物资每样一张照片即可）
C.全面梳理门店开业计划，内部安排人员每三天上报一次到市公司渠道与公众客户部陈铭OA邮箱（15305564199），滚动计划好，同步反馈计划内部点检表和图片，用经纬相机拍照门店
第10题
A.打造“真诚、皮实、自省、成事”的亚朵开发铁军
B.树立为合伙人创造增量的全员意识和系统能力，建立以“共赢”为目标的新型合伙人关系
C.签约酒店数超过2000家，开业数达到1200家
D.建立以商圈渗透为目标的作战模式，形成基于商圈信息挖掘的管理工具
第11题
案例：DX寻呼台的兴衰
DX寻呼台成立于1991年，作为Y市开通的第二家寻呼台。开业前，有关领导筹备人员都觉得有点心中无底。因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时间，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。
第二，该台的管理决策者，树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘，经过严格的笔试与面试，从100多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上，通对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂：”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台!”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味。后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。
尽管做了这些工作，开业后的前 3，4个月，销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的100多台基本销出外，其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。
但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。
面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户从0增加到2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”。几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。
正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下局面;另一方面，受新兴寻呼市场高回报的吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。
这些新出现的寻呼台，许多部以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。新宫上任，为了迎接竞争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量己满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。
让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优质话务员的需要，还出现个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况，再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。
正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3，第4位。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是：
2.并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业的领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于：
3.进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于：
4.DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于：
5.造成DX寻呼台新增10万户的设备能力空闲，其深层根源主要由于：
