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[单选题]

联想集团把其数码业务分离出来组建神州数码单独上市的行为属于()。

A.股份回购

B.企业分立

C.分拆上市

D.资产剥离

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发布时间：2022-12-06

更多“联想集团把其数码业务分离出来组建神州数码单独上市的行为属于（)。A.股份回购B.企业分立C.分拆”相关的问题

第1题

联想集团把管理看作一间房子，它所指的围墙指的是运做层面的管理。（)

联想集团把管理看作一间房子，它所指的围墙指的是运做层面的管理。()

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第2题

联想集团把管理看作一间房子，它所指的地基是（)。

A流程管理

B信息流和资金流的管理

C运做层面的管理

D企业的运行机制、文化建设等等深层次的内容

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第3题

下列哪个系统不属于电子政务办公业务网的业务系统（）

A.粮食部门的战备粮管理系统

B.联想集团公司内部的仓储管理系统

C.公安厅的公共安全管理系统

D.环保局的环境保护信息系统

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第4题

联想：从多元化到专业化 1984年柳传志等人响应体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家

，成立了中国科学院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。1986年联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于6大领域。1989年新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。1994年联想集团成立微机事业部。1998年联想第100万台电脑走下生产线。1999年第三季度，联想电脑以8．5％的市场占有率，荣登亚太市场PC市场销量榜首。 1．联想多元化历程从2001年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打人全球．500强行列。它选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。 (1)互联网。互联网用户数目不断上升，电话费、上网费等电信资费的不断下调，让联想看好互联网的发展潜力，并做出以下的收购行动：(1)2000年联想入股赢时通，取得其40％的股权。(2)2000年联想与新东方合作，成立新东方教育在线。(3)2001年联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。 (2)IT业务。中国市场的IT业务发展潜力非常惊人。联想自2002年开始发展IT业务，并做出以下投资：①2002年以5 500万港元收购了汉普咨询公司51％的股权。②2002年以2 333万收购智软计算机开发有限公司。③2002年以6 000万收购中望系统服务有限公司。 (3)手机业务。2001年中国的手机普及率只有11．2％，比一般发达国家的30％远远落后，联想亦看中了手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9 000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。 2．多元化进程的失败 (1)互联网业务。联想的互联网业务经营艰难。与赢时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。 (2)IT业务。汉普在2002年亏损约4 000万～5 000万元人民币。同样，另一新公司中望亦在2002年亏损了约2 000万～3 000万元人民币。不仅如此，实际上联想自2002年进军IT业后，该新业务范围内的经营一直亏损，2002年录得亏损了6 140．5万元，2003年亦亏损了5 800．9万元。而在2004年，仅上半年度便亏损了4 040万元。 (3)手机业务。联想的手机业务经过2003年的亏损后，已于2004．年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也属不容易。国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约3％的市场占有率，算是难能可贵。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。 3．重归PC：联想收购IBM 检讨三年的计划后，杨元庆于2004年曾说：PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面l临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12．5亿美元收购IBM的PC业务。IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2％一跃至81％，成为名副其实的国际化的联想。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额不仅能达到600亿元人民币的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。资料来源《联想从多元化到专业化》，xdqygl．bigc．edu．cn／newsview．asp？id=480。问题：

联想在实施多元化进程中选择的是哪一种多元化战略？

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第5题

下列哪个系统不属于电子政务办公业务网的业务系统___ 。

A.联想集团公司内部的仓储管理系统

B.粮食部门的战备粮管理系统

C.环保局的环境保护信息系统

D.公安厅的公共安全管理系统

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第6题

联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时，谈到联想集团的管理情况，指

联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做"三件事"。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做"知易行难"，制定战略为什么做不到呢？主要的原因是因为"带队伍"没做好。怎样让你的兵爱打仗？怎样让你的兵会打仗？怎样让你的兵有组织？也就是由最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。

联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。阅读上述案例材料，回答以下问题：

(1)运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。

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第7题

一个有效的领导者能够有力地影响其下属，它不包含下列哪个要素？（)（华南理工大学2005年考研真

一个有效的领导者能够有力地影响其下属，它不包含下列哪个要素？()(华南理工大学2005年考研真题)

A．领导者必须有追随者

B．领导者拥有影响追随者的能力或力量

C．领导者必须把计划职能从执行职能中分离出来

D．领导者的目的是通过影响追随者来达到的

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第8题

案例：圣洁（集团)有限公司信息化建设与实施分析圣洁（集团)有限公司是1994年10月由市政府批准组建的国有大

案例：圣洁(集团)有限公司信息化建设与实施分析

圣洁(集团)有限公司是1994年10月由市政府批准组建的国有大型企业集团，是国有授权经营公司。集团现有成员企业15家，拥有总资产50多亿元，净资产8亿多元。集团的业务经营分为三大板块：国际贸易是集团的核心业务；现代物流是集团支撑主业发展的第二板块；置业及其他产业是集团的第三板块。面对中国加入世贸组织和经济全球化的趋势，集团大力实施聚焦战略、品牌战略和人才战略，坚持依托科教，自主创新，打造核心品牌和核心产品，积极向价值链上下游延伸，为客户提供从设计、采购、仓储、运输、加工到配送的一体化服务，努力培育企业核心竞争力。

2003年底集团总裁事务部对各成员企业信息化现状进行了调查，各成员企业经过最近几年的发展、探索，在信息化建设和应用方面都取得了一定的成效，不少企业已经开发了一批应用型的管理信息系统，建成了业务财务一体化的符合外贸行业特点的ERP管理系统，提高了企业的整体管理水平。

但是与新形势和新的战略要求对照相比，各成员企业的信息化管理水平参差不齐，发展很不平衡。有不少成员企业在信息化的实施过程中，往往围绕单项业务开发，引进孤立的应用软件系统，财务是财务的一套软件系统和数据，业务是业务的一套软件系统和数据。由此产生的“信息孤岛”割裂了业务流程之间信息的自然流通，体现不出“业务流程化、流程信息化、信息高效化”的管理思想，客观上阻碍了信息技术的进一步应用和发展，信息技术带来的整体管理效应并未在管理中得到体现。

要求：1．以信息化理论为指导，拟定圣洁集团公司信息化建设的总体规划。

2．据公司的实际情况，提出信息化建设的相应策略与运作程序。

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第9题

据报道，1999年，在新一轮国企改革中，某市不少企业集团、政府部门认为资本积累，凭借自己的技术优势、

资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展的内部扩张道路太慢。有的领导甚至明确提出：照目前的发展速度，本市企业集团五年、十年乃至十几年都不可能进入国家500强企业之列，因而该市政府制定了政府型的资产重组、联合的企业集团化战略，并把它作为一种政治任务、绩效目标。许多兼并、重组行为的纽带不是市场而是市长。市政府甚至实行硬性“拉郎配”组建企业集团，或贪大图快“归大堆”、“凑大个”，把整个行业全部变成一个大公司集团。过去是拼产值，现在是拼“500强”、“l00强”，好像是为官一任，不搞几个企业联合，不组建几个大集团，就没有本事和没有前途了。有些企业进行大规模扩张，兼并许多没有优势的企业。这样一来，确实在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大了。组建企业集团不容易，实际运作的难度更大，企业集团的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等没有发生实质性变化。集体缺乏核心竞争力，品牌不响、实力不强、市场不大、关联不密，造成企业集团对内没有凝聚力和亲和力，对外没有影响力和吸引力。政府推动型的资产重组、联合的企业集团化战略带来的不良后果是：集团的整体优势无法充分发挥，“集而不团”，“大鱼”被拖瘦、拖垮，“小鱼”也处在“吃不饱、饿不坏”的尴尬境地，参与国际竞争的目标更难以实现。分析该案例，指出某市政府在企业集团化过程中应如何运用行政方法来构建国际竞争力的企业。

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第10题

将集团各子单位的信息管理、人力资源管理从各子单位中分离出来，成立整个集团范围内的信息管理中心、人力资源管理中心。这种重组属于( )。

A.功能内的BPR

B.功能间的BPR

C.组织间的BPR

D.组织内的BPR

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第11题

抠像技术指的是把角色从背景中分离出来，对么?()

抠像技术指的是把角色从背景中分离出来，对么？（)

A、错误