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分销商是渠道的非成是性参与者。（)
分销商是渠道的非成是性参与者。()
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分销商是渠道的非成是性参与者。()
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第1题
A.宽渠道网络分销
B.双重、多重分销
C.特许渠道分销
D.低成本分销
第7题
目的与要求
通过对材料的理解与分析，掌握分销渠道分析的基本方法。
材料
卡特彼勒公司在中国市场分销渠道分析
卡特彼勒公司总部在美国伊利诺伊州，主要从事挖掘机、推土机等工程机械生产。卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，在美国本土有30家工厂，在全球设有29个分支公司，在2000年全球500强中排名第242位。卡特彼勒之所以能够在竞争激烈的工程机械市场长期占有领导者的地位，原因是多方面的，但在对新兴市场激烈的争夺中，卡特彼勒市场营销战略发挥了重要的作用。
美国卡特彼勒公司现有11个全球配送中心(Distribution Centers)和122个分销商，在美国本土有12个区域配送中心和65个分销商。卡特彼勒公司在全球范围的销售系统，统一采用分销代理制。
1． 在中国市场分销渠道的结构
在中国市场的四个分销渠道成员是卡特彼勒公司在亚太地区长期的分销商，也都具有长期销售卡特彼勒产品的经验，他们跟随卡特彼勒在中国市场投资建厂而进入中国。如下图所示：
卡特彼勒作出在中国投资建厂决策的同时，就开始筹备组织在中国市场的分销渠道。卡特彼勒认为在中国这样一个新兴的巨大潜在市场要建立一个优秀的分销机构需要制造商和独立分销商都必须作出庞大的投资，这些投资有资金和固定资产的形式，也有培训以及在用户服务方面达成的共识。他们通过考察、评估，决定不在中国市场选择本土分销商，而沿用已有的分销商。卡特彼勒公司将其产品在中国市场的分销代理权向亚太地区特别是中国周边市场已有分销商公开招标，并最终确定了三家在中国市场的区域分销商(见上图)：利星行机械有限公司、易初明通机械有限公司、信昌机器工程有限公司。其中利星行主要在华东区域、易初明通在华西、信昌则从事华南的区域分销工作，而华北的销售暂时由卡特彼勒(中国)直接销售。2000年，卡特彼勒最后确定澳大利亚的威斯特机械公司作为华北区域销售的分销商，卡特彼勒(中国)退出直销渠道。
2． 分销代理制的职能分工
在卡特彼勒公司每次面临困难的时候，其分销系统都发挥了非常重要的作用，与卡特彼勒共渡难关。卡特彼勒的领导者认为他们之所以长期保持世界范围内的行业领先地位，最大原因就在于他们的“分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系”。
根据对卡特彼勒(中国)和其在中国市场的分销商(易初明通工程有限公司)的实地长期调查，设计“卡特彼勒和易初明通渠道职能分工表”，见下面“CAT和分销商职能分工表”：
CAT和分销商职能分工表
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如同上表，我们清楚地看到卡特彼勒与分销商密切的协同合作关系。
这种协同合作的分销代理制使卡特彼勒的分销商具有一般制造商代理所没有的特点：
(1)卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，独立拥有、独立经营，他们也执行制造商代理(MA)的功能，但是类似于销售代理商，他们从事卡特彼勒营销活动的职责范围比一般意义上的制造商宽很多，他们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多。
(2)卡特彼勒的分销商，不同于一般的制造商代理。他们从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权和控制权。
(3)卡特彼勒的分销商，不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品销售。
(4)卡特彼勒的分销商，不同于一般代理商只参与分销渠道的部分活动，他们参与几乎全部的分销渠道活动，并且在大部分活动中执行主要功能。
(5)卡特彼勒的分销商，自行确定最终用户，而无须卡特彼勒授权。
(6)卡特彼勒的分销商，执行一般制造商代理不执行的部分仓储功能，他们密切与卡特彼勒全球或区域配送中心联系，并储备一定的产品，以备迅速向用户供货。
(7)卡特彼勒的分销商，参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款或赊账销售，承担相应财务风险。
实践内容
请选择学校周围一家工业企业或商业企业，调查了解其分销渠道的设计，并运用所学知识分析其渠道的合理性，提出改进意见。
第8题
A.降低厂商的财务风险
B.减少了市场中交易的次数
C.专业化的分销渠道设置使分销成本最小化
D.专业化的分销渠道设置使分销交易规范化
E.为买卖双方搜索市场资源提供了便利
第9题
A.公司销售给内部员工
B.企业通过自己内部的销售机构或电子商务直接把产品出售给客户
C.公司通过独立的分销商把产品送达客户，这些分销商通常处于客户所在地
D.企业依靠外部分销体系来把产品销售给客户，这个分销体系可能覆盖一个地区或国家
E.网络银行
第10题
分销渠道以谁为主
一、背景
1．1992年改制的上市公司，有70年制造轮胎的历史，30年代就创立了“双钱”、“回力”两大名牌。1997年，上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”，要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元。
2．1996—1997年，麦肯锡为上海轮胎提供管理顾问咨询，建议为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。
3．20世纪90年代中后期，整个轮胎市场发生较大的变化。由原来计划体制下的调拨销售转向市场化的竞争销售。
二、策略
1．每个县开设一个专卖店，每一家专卖店的销售期望值为500万～600万元人民币；每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，平均投资为1000万元。
2．设立办事处，实际行使销售分公司职能。至1998年，共开设专卖店518家，设立办事处10个，为开设专卖店和办事处花费13600万元。
3．实施抑老扶新的渠道政策。一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。应收账款从1996年年末的237000万元上升到1997年年末的741000万元。
三、分析
1．市场容量并没有超常的扩大，而上海轮胎的两大品牌“双钱”、“回力”的市场覆盖率和占有率原来就不低，短时期销量难以大幅度提高。竞争销售应通过改进销售服务去抢夺其他品牌的市场份额。自建渠道看起来可以加强对分销通路的控制，负面影响是在建立新的有效的客户关系之前，原有的生意机会将受到破坏。尤其是对同一区域的不同客户(经销商或专卖店)实行不同的销售政策，必将自乱阵脚，扰乱市场秩序；自毁长城，既冲垮原有分销体系，也无法建立新的有效分销网络。
2．专卖店通过赊销几乎无风险地得到了几十万元至几百万元的货，为了完成销售拿到返点，势必引发冲货杀价，甚至亏本销售。价格政策被歪曲，价格体系被打乱，市场价格整体下落。甚至整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。
赊销造成的虚假销售实际成了库存的转移和分散，同时全面堵塞了通路。其后的销售业绩必然整体下滑。渠道客户为了消化库存互相残杀，无暇顾及销售服务和市场研究，必将导致损害品牌，丢失市场。
3．自建专卖店和仓储中心，目的一般有下列三点：
其一是通过直接控制零售终端来更好地贴近用户，更有利于直接服务用户，了解市场需求及其变化；
其二是减少流通环节，使零售价格更有竞争优势，也更利于控制零售价格的稳定和一致；
其三是通过控制整个分销通路来有效实施市场规划和销售政策。
要想有效达至上述目的，关键在于是否存在相应的渠道激励因素。对于专卖店而言，无论其产权归谁，只要是自负盈亏，就一定会争取利益最大化。而销售政策决定了专卖店的利益来源。如果销售政策是卖得越多，返利越大，那么专卖店就会追求销量最大化，并且最简单的方法就是压缩利润空间，打价格战。在现代通信和物流充分发达的市场经济环境里，即使不存在新旧两个分销体系，跨地区的专卖店之间也会发生冲货的行为。而一旦冲货失控，上述目的无从谈起。其实上海轮胎还是用计划经济的理念来设计渠道策略，无奈市场经济的无形之手不吃这一套，反而给他们上了一课。分销渠道不管是谁占有，都有其自身的生存之道。厂家(供货商)唯有通过品牌推广、渠道促销和渠道维护等销售服务去支持和帮助分销商。让其不仅仅在短期通过销售得利，更重要的是能够通过对用户的销售服务建立良好的商誉和客户关系，使长期营利的立身之本得到增值。这才是真正的市场培育。能否取得分销商的信任和倚赖关键是厂家的销售服务有无竞争优势，而不在于产权的控制与否。分销商永远是厂家的客户，而客户永远是上帝，这是市场经济的基本规律，是不以人的意志为转移的。
结合案例，请回答以下问题：
