由于贷款项目所生产的产品在市场容量和销售价格方面的变化引起产品滞销积压或价格下跌、收入减

第1题

史密斯先生说：“在长期内，由于经济利润为零，所以完全竞争市场中的企业根本没有动力生产产出。如果

人们没有钱可以赚，那他为什么会生产和销售某种产品呢？”你同意他的观点吗？

点击查看答案

第2题

企业生产出来的产品面临着卖不出去的危险，顾客在花色品种丰富的市场里挑选他所需要的产品。为了能让生产出来的产品有销路。企业就需要把（)放在首要的位置。

A促销计划

B渠道计划

C产品计划

D销售计划

点击查看答案

第3题

（)是指企业生产或销售的全部产品的大类产品项目组合，它反映了一个企业提供给市场的全部产品项目和产品线系列构成，也是企业的生产经营范围和产品结构。

A.产品线

B.产品项目

C.产品组合

D.品牌组合

点击查看答案

第4题

广星公司振兴之路广星公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公

广星公司振兴之路

广星公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，广星公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。广星也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。改革开放以后，广星公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：

首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而广星的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。

针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不过构成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。第三，广星目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。

综合以上几方面的意见后，广星决策层作出一系列决定：

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。二、尽快调整广星的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

点击查看答案

第5题

海信变频空调突围的突破点在哪里？

技术创新一直是海信集团实现可持续发展的动力，集团董事长周厚健认为，如果把企业看成一个木桶，那么技术是桶底，其他的生产要素是桶帮，没有桶底，桶帮再高也没有用，木桶的容量依然为零。海信投巨资建立了国家级的企业技术中心，技术中心成为海信产品的摇篮，产业的孵化器，成为国家863计划产业基地。为适应未来发展的需要，海信对技术创新体系进行了调整，将离市场距离较近、研制周期相对较短的产品开发划入子公司，而技术中心专门负责集团重点项目和周期相对较长的产品的开发，形成了更灵活高效的技术开发体系。

20世纪90年代中后期，空调市场已经成为家电业中成长最快的市场之一。但是，我国空调产品一直是以价格高昂的贵族形象展现在人们面前，工薪阶层很难问津。中国的空调市场早已是战火纷飞，国家信息中心公布的一项调查材料证实，1996年，我国空调产品实现市场销售680多万台，而当时全国空调的生产能力已超过了1200万台，还有10个空调项目约270万台的生产规模已上马。

海信集团决策层对国内空调市场进行了周密研究：从表面看，国内空调已供大于求，但国内市场拥有的是清一色的定速空调。它们到空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占整个市场份额的15％，而大多数的市场全被变频空调占领。1997年4约，海信空调与“变频”这个新鲜词一时间闯入中国消费者的视野。这一年，海信被国家一权威部门认定为“中国最大变频空调生产基地”，第二年，海信空调跻身全国空调“十强”。

面对机遇，海信空调当仁不让。此时，海信手中已经握有杀手锏：第一，通过攻关掌握了变频空调一系列新技术，其中仅控制系统的软件开发技术，就比依赖进口降低成本500元，为高科技、低价位奠定了基础；第二，已经形成了60万台的年生产能力，相对成本降低，规模效益显现出来，使海信有了在价格竞争中的发言权；第三，推行科学管理，使成本在可能范围内得到有效控制，参与价格竞争已具有内在的控制力。经过几年的发展，消费者樱井逐步接受变频概念；1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万台，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将达到50％的市场份额。

1998年～1999年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，在研发力量储备上也已经成熟，但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。但时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无须用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，几年来在销售上没有很大突破，亟需寻找一条突围之路。

2000年初春，海信在北京打响了工薪变频空调价格闪击战，推出了价格接近同等功率普通定速空调的系列“工薪变频“空调，在国内行业，商界以及消费者中引起强烈反响，仅3月份一个月，工薪变频空调的销量就突破6万台，创下了淡季单型号销量的最高记录。海信依靠变频产品的领先科技优势，迅速抢占了我国空调竞争高端市场，品牌知名度迅速攀升，市场占有率也一下子窜至第四位。

“技术进一步，价格让一步“，技术创新的最直接目的就是让消费者买得起高科技、高品质产品，因此，海信用技术革命价格，让技术创新的成果直接让利于消费者。纯粹的价格战或变相的价格促销作秀在总量严重过剩的空调市场已无所作为，“技术进一步，价格让一步“搞的是价值战，从把握核心竞争力入手，获取新的垄断权，树立与众不同的产品形象与企业形象，占领迅速成长的空调市场。营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值，以满足消费者需求的过程。海信变频空调案例的成功，就在于将技术优势转化为市场优势，从满足顾客的价值实现企业的价值。

在市场竞争日益激烈的环境下，海信恰当地运用自己的技术实力，结合价格竞争和非价格竞争，持续不断地演绎技术与市场互动的神话，享受规模经济与范围经济带来的超额利润。

海信变频空调突围的突破点在哪里？

点击查看答案

第6题

“技术进一步，价格让一步“的实质是什么？